パレートの法則

ある特定の要素2割が全体の８割の成果を生み出している

仕事が隘路に入り込んで、何もかも嫌になってきた時にはパレートの法則を思い出すようにしている。

パレートの法則（80:20の法則とも言われる）とは、ある特定の要素2割が全体の8割の成果を生み出している、というものである。

例えばチームの成果が停滞している時、僕たちマネージャーは往々にして、「全体の底上げ」を図ろうとしてしまう。

でも、それは不可能である。

成果の上がらないメンバーはいつまで経っても成果が上がるようにはならない。

残酷な言い方だし、やや誇張している部分がないとは言えないけれど、現実はそんな感じである。

そういう事態に直面した時に「何でこんなにできないのだ…」と嘆いたり、イライラしたりしないように、パレートの法則を頭に入れておいた方がいいと思ったので、今日はそのことについて書いていこうと思う。

「現状」も「伸び」も

僕は営業の課長をやっている。

そこにパレートの法則を当てはめるなら、2割のメンバーが8割の利益を生み出しているということになる。

これはややオーバーな側面はあるにせよ、そこまで大きく間違ってはいない。

それが僕の感想である。

そして、上位2割のメンバーの利益の伸びは、下位8割のメンバーの利益の伸びを上回ることが多い、ということも付言しておきたい。

というのも、多くのマネージャーには学生時代にやった「テストの点数」みたいなイメージを持たれている人が多いような気がするからだ。

「伸びしろ」と「頭打ち」

メンバーの点数（利益額）が低い時、「伸びしろ」があるように僕たちは錯覚してしまう。

100点満点のテストで20点しか取れないメンバーは、ちょっとトレーニングを行えば、少なくとも平均点（例えば50点）くらいはすぐに取れるようになる、そんなイメージを持ってはいないだろうか？

僕は持っていた。

でも、やめた。

そんなことは決してないからだ。

一方、成果が既に高いメンバーは「頭打ち」になりそうな感覚を持ってはいないだろうか？

それも間違いだ。

成果が上がるメンバーの伸び率は、成果の上がらないメンバーよりも高い。

この違和感が残るイメージが、チーム全体の成果を上げるためには必要なのである。

そして、結論はこういうことになる。

「成果の上がる2割に体力をかけ、更に伸ばした方がいい」

沈みゆく船からの脱出方法

日本には「平等」の意識がある。

それは悪いことではない。

でも、マネジメントという仕事を本格的にやっていくなら、ある程度の「割り切り」は必要である。

もちろん全員にチャンスは与えるべきだ。

でも、一方で、ある程度冷徹に数字を見ることも必要なのである。

「みんなが一緒になって成長していく」というイメージは、持っていて然るべきだとは思うけれど、現実はそこまで甘くはない。

そのまま一緒になって共倒れになるのがオチである。

沈みゆく船から脱出する方法。

それがパレートの法則である。

成約単価に限界はない

「そうは言っても、人間がやる以上、体力的な限界はあるのでは？」

ごもっともである。

でも、僕の経験上、それも営業という世界においては、必ずしも当てはまらないのではないか、と僕は思っている。

というのは、営業の数字、それも体力的な限界という観点からそれを考えると、（乱暴に言えば）0を多くつけるかつけないかという差でしかないからである。

売上1万円と10万円と100万円と1,000万円は、多少の労力の差はあれ、契約書の数字の違いくらいしかないというのが現実である。

きちんとした言い方をするなら、「売上＝成約件数×成約単価」の成約件数の方は体力的な限界が確かにあるが、成約単価はそこまで大きな制約にはならない、ということである。

もちろん、スキル的な違いはある。

10万円の案件しか成約できない担当者が、いきなり1,000万なり1億の案件の成約ができるようになる訳ではない。

そういう意味でも、パレートの法則を意識することはマネジメントにおいて有用なのである。

マネージャーを上手く使うことも担当者のスキル

チームの中で相対的にできるメンバーに体力をかける。

実際の営業現場に一緒に行くことも大事であるし、トレーニングの面でもそうである。

もちろんあまりにもあからさまにやってしまうと、他のメンバーから文句を言われるような事態になったりするのだけれど、あまり気にしなくていいと思う。

営業の世界は数字が全てであるからだ。

自分の成績を上げたいなら、マネージャーをうまく活用するのも担当者のスキルの1つである。

それすらも考えが及ばない担当者は、ある種淘汰されてしまうのはやむを得ないのである（もちろん日本企業においてクビになるケースは殆どないが…）。

贔屓？

そうやって、実際の成果とメンタルの安定を図っていく。

できないメンバーにイライラする時間をできるだけ減らして、できるメンバーが伸びる喜びを感じるようにする。

贔屓？

まあ、否定はできない。

でも、ニュアンスがちょっと違うように思うのだ。

会社の将来の為にも

会社にとって将来有望な営業マン（ウーマン）を育てることは、とても大事なことである。

今回の話はチーム単位での話であるけれど、パレートの法則というのは、会社単位でも当てはまる。

会社全体の中で、上位2割になれるような人材を育てていくようなイメージ。

そういう観点を持てば、チーム内の贔屓なんていう小さな話はどうでもいいだろう？

僕はそう思って、今日も適切な贔屓を続けている。

それではまた。

いい仕事をしましょう。

あとがき

程度の問題ではありますが、やっている人たちをもっと評価すべきでは？

日本社会の停滞を打開するためにはそれしかないのでは？

僕はそんなことを考えています。

一億総中流、中間層の安定が社会的な安定に繋がる。

それはそうだろうと思います。

でも、もう少しバランスを変えてもいいのではないか、とも思っています。

「やっているとは何を指すのか？」という議論に拘泥することなく、真面目に頑張っている人がもう少し報われるような社会に。

このブログがその一助になれば幸いです。