ボトムアップを実現するには？
言うは易く行うは難し
チームの改革をする際、「トップダウンではなく、ボトムアップで皆の活力を高めるようにしたい」ということがよく言われる。
言っていることはよくわかる。
でも、日本のようなタテ社会において、真のボトムアップを実現するのはなかなか困難でもある。
もちろん、「それっぽい感じ」にすることは（比較的簡単に）できる。
ただ、本当の意味でのボトムアップというのはそんなに簡単でないのが現実である。
これは指示する側にも指示される側にも問題があると僕は思っている。
指示する側は指示するのが当たり前だと思っているから。
また指示される側は指示されるのが当たり前だと思っているから。
何を当然のことを。
そういう風に感じられた方はボトムアップを実現するのが難しいかもしれない。
今日はそんな人に向けたボトムアップの実現方法を書いていこうと思っている。
それでは始めていこう。
キャッチアップ型ビジネスモデルの成功体験と現在地
答えのない時代。
それが現代である。
だから答えを持ち、それを指示することで（また忠実に実行することで）勝ち抜いていくという旧来のビジネスモデル（キャッチアップ型ビジネスモデル）は通用しなくなった。
これが日本企業の大体の立ち位置であると僕は考えている。
だからこそ、企業変革が求められ、そこでトップダウンではなくボトムアップでの価値実現を図ろう、という流れになっている訳だ。
でも、そう簡単に今までの感覚を変えることはできない。
上司は答えを持っていると自分でも思っているし、部下も思っている。
部下は答えを持っている上司の言うことを聞き、実行するのが自分の仕事だと思っている。
また、そのような状態を効率的に機能させるのがマネジメントである、と。
「指示を部下に浸透させること＝マネジメント」？
確かに日本企業はそのような形で成功を遂げてきた。
だから、マネジメントと言えば、「上司が部下に指示を的確に浸透させること」と捉えている人は未だに山ほどいる。
もちろん、部下に指示を浸透させることはマネジメントの一部ではある。
でも、それが全てではない。
また、現代のような時代においては、それだけではマネジメントが出来ているとは到底言えない。
僕はそのように考えている。
自分の頭で考えることに慣れていない部下たち
現代のマネージャーに求められるのは、部下の創発性を引き出し、チームにイノベーションを生じさせることである。
これは今日の文脈で言えば、ボトムアップを実現するということを意味する。
でも、上記したように、多くの部下は仕事というのは「下賜されるもの」だと考えている。
単純に、自分で考えたり、企画したりすることに慣れていないのだ。
そのような状況において、「さあ、今日からボトムアップだ！ 皆の考えを尊重するから、バンバン企画を考えてくれ！」と言ったところで、穏当な話しか出てこないのが実際のところである。
そこで今日の話だ。
ボトムアップの有用性はわかる。
現代社会においてそれを実現しなければビジネスで勝ち抜けないのもわかる。
でも、それってどうやってやればいいのか？
心理的安全性の確保と対話
その解を探しに本屋に行けば、「心理的安全性を確保しよう！」という内容の本が山ほど見つかるだろう。
確かに、心理的安全性の確保は重要である。
でも、一足飛びに実現できるものでもない。
そこで以前書いたような「目的のない対話」が重要となる。
目的のない対話を繰り返すことによって、心理的安全性を確保する。
ただ、それだけではボトムアップは実現できない。
マネージャーとメンバーの間の心理的安全性は確保できたとしても、メンバー間の心理的安全性は確保できていないからだ。
この橋渡しをするのがマネージャーの仕事であり、ボトムアップを実現する為の第一歩である。
マネージャーがリスクを取る
例えば、対話により新しい企画がマネージャーとメンバー1人の間で生まれたとする。
それを実行に移していく際に、まずマネージャーがその企画の素案を作る（A4 1枚くらいで纏める）
そして、そのペーパーを他のメンバーに見せる。
あくまでも、マネージャーが考えたかのように。
リスクを負うのはマネージャーとするのだ。
ここで他のメンバーの反応が悪ければ、一旦取り下げて、その企画を再度ブラッシュアップする（か、あまりにも悪ければやめてしまう）。
反応が良ければ、実はメンバーとの対話によって生まれたものだと開示していく。
そこでもリスクはメンバーの1人ではなく、マネージャーとメンバーの折半である。
このようにして、少しずつメンバーがアイディアを出す（開示する）ことに慣れさせていく。
考えを補助していく
誰だって自分の考えを批判されるのは怖いものだ。
ましてや慣れていないのであれば尚更である。
そのリスクをマネージャーが負ってしまう。
そして、リターンはメンバーのものとする。
これを繰り返していくと、段々とマネージャーという補助輪なしでも、メンバーがアイディアを他のメンバーに開示することができるようになっていく。
そこでまた、メンバー同士のディスカッションが生まれる。
それによってブラッシュアップされたものが、今度はマネージャーの意見を聞きたいと上がってくるようになる。
これがボトムアップが実現された状態である。
簡単ではないけれど、実現不可能でもない。
そうやって、この答えのない時代を戦っていくのである。
それではまた。
いい仕事をしましょう。
あとがき
ブレストとリスクテイク。
これがボトムアップを実現する鍵なのかなと考えています。
アイディアの芽を一緒に考え、それをマネージャーがリスクを負いながら展開していく。
でも、リターンは部下に渡す。
そのような補助輪としての役割。
それが求められている気がしています。
自己開示とそこから生じる批判を極端に恐れる時代。
気持ちはわかりますが、それでは面白くはないのでは？
突っついてもアイディアはなかなか出てこないのが現実ですが、粘り強く取り組んでいきましょう。
