仕事ができない部下にイライラしているマネージャーへのアドバイス
部下ができるかどうかに拘泥しない方がマネジメントは上手くいく
部下は仕事ができない。
これがデフォルトである。
こんな言い方をすると反感を買いそうだけれど、６年ほどマネージャーをやってきた僕の正直な実感はこんな感じである。
というか、部下が仕事ができるかどうかに必要以上に拘泥しない方がマネジメント業務が成功する確率は高い、と言い換えた方が言葉としては適切かもしれない。
そこに意識や体力を向けることはコスパが悪い。
イライラしたとしても成果が上がる訳でもないし。
そんな冷めたスタンスで僕は仕事をしている。
今日は情熱を持ってマネジメントに取り組んでいるのに、部下が付いて来なかったり、部下に物足りなく思ったりしている人へのアドバイスを書いていく。
参考になれば幸いである。
できる部下がいないという前提でチームビルディングを行う
マネージャーは部下より仕事ができるからマネージャーなのである。
もちろんこの文章に議論の余地はあるけれど、チームマネジメントをする上では自分のチームに仕事ができる部下はいないという前提で話を始めた方が精神衛生上良いと思う。
仕事ができる部下がいればラッキー、僥倖である、くらいに捉えれば、自然と腹も立たなくなる。
期待するから裏切られるし、腹も立つのだ。
部下とはそういうものである、それをまず初期値としてきちんと正面から受け止めること。
その上で、ではどうすれば現在よりもチーム力が向上するのだろうか、という順番で物事を考えていく。
その際に、人的能力の向上は考慮に入れないようにする。
要は仕組みだけで、マネジメントの仕方だけでできることはないか、を考えるのである。
経営資源は有限なので…
（ミドル）マネジメントというのはプチ経営であって、そこにある経営資源をどこにどのように割り当てれば経営効率が最大化するか、でも一方で経営資源は有限である、ということを頭に入れながら仕事をしていく。
まずは情よりも理である。
そうすると気付くのが、基本的には「足りないものばかり」であるということだろう。
ヒト・モノ・カネすべてが足りない。
でもその中でやっていくしかないのだ。
言い訳はできない。
今ある現状で成果を出すしかないのだ。
「諦め」からチームを立ち上げる
今日の話はこの中でも「ヒト」に関するものである。
他のマネージャーは分からないけれど、僕には人事権がないので、チームにいるメンバーというのは「所与のもの」である。
望んだ人がいるわけではないし、望まない人を排除できるわけでもない。
当然ながら日々の仕事ぶりにイライラしそうになることばかりである。
でもそこにイライラしたとしても、何か成果が上がる訳ではないし、チーム力が向上する訳でもないのだ。
これはある種の「諦め」と言える。
でもその「諦め」からチームを立ち上げていくしかないのだ。
○○(笑)ベースで考える
そしてそれは必ずしもネガティブなことではないと僕は思っている。
初期値を認識すれば、正面から受け止めれば、後は改善するだけであるからである。
すると、何かコトが起こったとしても、「ああ、いつものヤツですね（笑）」と受け止めることができるようになる。
「待ってました！」と受け入れられるようになる。
キャパを空けておく
もう少し具体的なアドバイスをすると、基本的に平常時は暇にしておく、というのも大事だと思う。
要は有事の時こそマネージャーの出番である、と考えておく。
普段から忙しければ、有事の時にはパニック状態になって、イライラもMaxになって当たり散らしてしまうリスクがある。
そして怒りというのはコントロールが難しいものでもある。
だからできるだけ平常時は暇にしておく。
キャパシティを空けておく。
すると、問題が起きた時には「ようやく仕事が来た」と思えるようになるはずである。
ごくわずかな最適化を
「いやいや、平常時にマネージャーが暇にしていたら（部下に任せていたら）、成果なんて上がる訳ないですよ？」
その気持ちもよくわかる。
でも、繰り返しになるけれど、そのような状態でも成果が上がるような仕組みを考えて、チームを構築するしかないのだ。
できない部下をどのように使うか、ということを冷徹に考えるしかないのだ。
人には得手不得手がある。
どんなにできない部下にも少しは得意なものがある。
そうやって（本当にごくわずかな）最適化をしていく。
全員にこれをやれば、チーム力を示すチャートは少しだけ拡大するはずだ。
不要なものはやめる
その上で、無駄な仕事を省く。
余計な資料作成や報告・会議など、少しでも不要だと思えるようなものはバッサリとやめてしまう。
「本業」に集中できるような環境、「言い訳」を減らすような状況、を作っていく。
成果主義的要素の導入
そしてできれば、評価に傾斜をつける形に持っていきたい。
人事評価というのは会社の方針もあるので、ミドルマネージャーがどうこうできる話ではない場合が多いけれど、その中でもできるだけ成果主義的な要素を導入することは重要だと僕は思っている。
成果を上げた人には多く、そうでない人には少なく。
職種によっては定量的に評価するのが難しい場合もあるだろうけれど、できるだけそういう要素を入れ込んでいく。
この３つをやれば、チーム力は確実に上がるし、マネージャーの精神衛生も多少は改善するだろう。
それではまた。
いい仕事をしましょう。
あとがき
「最適化・断捨離・成果主義」というのは、弱小チームにおいて成果を上げる為に必ず必要なプロセスです。
というか、これさえできれば、マネージャーは鼻をほじっていても大丈夫です。
本文でも書いたように、平時に鼻をほじっているのは実は重要なことで、部下から相談もされやすいし、メンタルも安定化するし、有事の時には遊軍として動けるし、メリットだらけなのですが、これを実践している人はあまり多くないと感じています（たぶん暇そうだと考課上良くないのでしょう）。
繰り返しばかりで恐縮ではありますが、大事なのは「成果」であって、「頑張ってますアピール」ではありません。
できるだけ暇そうにしておきましょう。
