Howを言語化する

部下が実際に今日から動けるくらいまでブレイクダウンする

マネジメントという仕事をやっていると、「How」を言語化できる人は本当に少ないことに気づく。

Howを言語化するというのは、「どうやってやるのか」を言葉に置き換えるという意味で、ある行動を部下に理解させ、実際に今日から動くことができるくらいまでブレイクダウンすることを指す。

「いや、そんなの毎日やっていますよ」

そんな声が聞こえてくる。

本当にそうだろうか？

僕が普段見聞きするものは、「Howの言語化」ではなく、「とにかくやれ！」という精神論を色々な形で言い換えたもの（亜種）に過ぎない。

もちろん、精神主義を完全に否定する訳ではない。

でも、何というか、もう少し具体性や論理性や根拠みたいなものが必要であるように思うのだ。

そして、それができないのはマネージャーに経験がないことはもちろんのこと、Howを言語化する訓練をきちんとしていないからではないか（それをすべきなのではないか）、というところに僕の議論は繋がっていく。

それでは始めていこう。

Whyを説くのはどうなのか？

部下をマネジメントする際、Whyを強く主張するマネージャーはそれなりに多い。

「なぜこの仕事をやらなければならないのか」ということを、手を変え品を変え部下に説き、モチベートしていく。

それ自体は悪いことではない（僕だってよくやる）。

ただ、なぜその仕事をやらなければならないのかを仮に部下が理解できたとしても、その先の、「ではどうやったらそれが実現できるのか？」というところまで行き着かないという事態が散見される。

そしてそれが暫く続く。

すると、マネージャーは「せっかく仕事の意味を説いたのに、コイツはまったく動こうとしない。なんて奴だ！」という方向に思考が進んでいく。

もっと時間が経つと、我慢の限界を迎え、「四の五の言わずに、とにかくやれよ！」と言い放ってしまうことになる。

それが繰り返されると、もうWhyを説くこと自体が馬鹿らしくなってしまう。

具体的にどうやったら実現できるかを考えられる部下は殆どいない

これは、途中まではマネジメントの方法としては悪くない。

部下に仕事の意味を考えさせ、その方向に向かうように説明をすることは十分に意義があることだ。

でも、多くの部下というのは、仕事の意味までは理解できても、それを具体的にどうやってやったらいいのかというところまで考えられないのが実態である。

それを「自発性がない」とか「自律していない」と嘆くのは簡単だ。

ただ、同時に、具体策をマネージャー自身も持っていないことも関係しているのではないか、と僕は思っている。

もっと言えば、仮に具体策を持っていたとしても、それを部下が理解できるように言語化できていないことが問題なのではないか、と僕は思うのである。

意識低い系に仕事の意義や目的をを話しても刺さらない

管理職研修やマネージャー向けの本などに対して僕が感じるのは、大きな目的や意義を説明することは決して悪くはないけれど、やや「意識高い系向け」である、ということである。

そして、残念ながら多くの部下の意識は高くない。

大抵の部下は、働く意義や目的なんてものは考えていない。

ただ、給料を貰うためだけに働いているのだ。

そんな部下に対して、大義みたいなものを滔々と説いたところで、糠に釘、暖簾に腕押しである。

それよりも、具体策を授け、実際に経験させることで、仕事の面白さを感じてもらった方が、マネージャーが狙った方向に向かいやすい、と僕は思う。

結果として、部下の成果も上がるし、チームの成果も上がるし、マネージャーの成果も上がる。

でも、この「具体策を授ける」ということがなかなかできないのだ。

才能のある人は自分の感覚を言語に換える必要がない

それはマネージャーがある種才能がある人であることが関係していると僕は思っている。

日本企業においては、マネージャーはそれ以前の業務において優秀な成果を残した人がなることが多い。

例えば僕は営業マネージャーであるが、営業ができたからマネージャーになれた訳である。

でも、営業ができるというのは、センス（才能）的な要素があるのも事実で、ある種感覚でやっていたらできてしまった、ということが往々にして起こる。

となると、それをいざ部下に教える際に困ってしまうのだ。

長嶋語のように、「スーッと来た球をガーンと打てばいいんだよ」的な話になってしまうことが多い。

でも、これでは（才能のない）部下には伝わらない。

だから、この「スーッと来た球をガーンと打つ」という感覚を、分解し、わかり易い言葉に換えていくのだ。

わかりやすく細分化していく

「スーッと来た球」というのはどういう球のことなのか？

「ガーンと打つ」というのはどういう打ち方なのか？

そして、それでもできない場合にはどうしたらいいのか、というところまで考えていく。

素振りが必要なのか、筋トレが足りないのか、走り込みを増やした方がいいのか、練習メニューも含めて考えていく。

さらに、じゃあその練習メニューはいつやったらいいのか、どのような目的を持って取り組めばいいのか、というところまで落とし込んでいく。

それもマイクロマネジメントに落ち込まないように。

これがマネージャーにとって必要なスキルなのだと僕は思う。

時間はかかるけど…

確かに時間はかかる。

手間も多い。

でも、これを続けないことには、凡庸な部下が戦力化することもないのだ。

それではまた。

いい仕事をしましょう。

あとがき

「どうやって？」という所までブレイクダウンする為には手間も労力も（もちろん根気も）必要となります。

もちろん、「なんでそこまでしてやらなければならないの？」と思ってしまう部分は僕にもあります。

そんなもの自分で考えろよ、と。

でも、それをやらなければ、現代においてチームを戦力化することはとても難しいのも事実です。

下らなさとどうしようもなさを抱えながら、それでも前を向いて仕事をしていきましょう。