自称マネージャーが多すぎる

マネジメントの仕事内容を勘違いしている人が多すぎる

マネージャーの仕事はマネジメント。

こう書くと、「何を当たり前のことを…」と思われる方もいるかもしれない。

でも、マネジメントという仕事をしていないマネージャーはたくさんいる。

少なくとも、僕にはそう見える。

もちろん、ここには不可抗力的な側面があることは否めない。

繁忙や人手不足など、様々な要因によって、マネジメントよりもプレイの方に体力が割かれてしまっているということは往々にして起こり得るだろうから。

ただ、それを差し引いても、そもそもマネジメントという仕事がどんなものなのかを理解していない、もしくは勘違いしている人が多すぎるように感じている。

そのような人を本稿では「自称マネージャー」と表記し、その改善の1歩となるようなことを書いていこうと思う。

それでは始めていこう。

プレマネとマイクロマネはマネージャーじゃない

「プレイングマネジメントとマイクロマネジメントはマネジメントというカテゴリーに入らない」

そんなところから本文を始めてみる。

こう書くと、大半の人が「自称マネージャー」である（と僕が考えている）ことがご理解頂けると思う。

そして、両者がマネジメントというカテゴリーに入らないと僕が考える理由は、「それらがメンバーを賦活しない」からである。

「部下を賦活し、成果を上げる」のがマネジメント

マネジメントにおいて大事なことは、「部下を賦活し、成果を上げること」である。

それも1人（もしくは×人数分）では実現できないような等比級数的な成果を上げることである。

この一連の流れがわかっていない人はマネージャーとは呼べない。

だから、プレイングマネージャーやマイクロマネージャーはマネージャーとは言えない。

僕はそのように思うのである。

本当に？

「いや、プレイングマネジメントだって（マイクロマネジメントだって）、部下に活力を与えられますよ。私は実際にそのように行動し、成果だって上げています」

そのような反論が聞こえてくる。

本当だろうか？

その活力というのは、自発的なものなのだろうか？

もしくは、強制されたものだろうか？

そして、その成果は等比級数的なものだろうか？

それはよくよく考えてみた方がいい。

メタ的思考＝マネジメント

僕はたくさんの自称マネージャーたちから、「忙しい」という話と「部下が受け身で困っている」という話を、それこそ腐るほど相談されてきた。

その人たちと話をしていて思うのは、「ではその状況を打開する為にはどうしたらいいのか？」というところに意識があまり向かない、ということである。

もう少し言うと、「自分がそのような状況を生んでいる要因である可能性」については考えもしない、ということである。

これは「メタ的に考える」ということである。

そして、そのような「メタ的思考＝マネジメント」なのである。

自分もチームの一部でしかない

自分というものを俯瞰的に見て、チームの一部であると考えて、部下も合わせたチームとしてどのように動けば成果を最大化できるのか、というところに考えを持っていかないと、マネジメントとは呼べない。

でも、プレイングマネージャーやマイクロマネージャーは、「自分だけは例外である」と考えている（ように見える）。

「マネジメントの対象は部下（だけ）である」と考えている（ように見える）。

まあそれも正解でないとまでは言えない。

ただ、満点はあげられない。

マネジメントする自分すらもマネジメントしてしまう

確かにプレイングマネジメントやマイクロマネジメントによって、一定の成果が上がるという側面はあるだろう。

ただその成果というのは、「自分がマネジメントをしている」ことによってもたらさる程度の成果なのである。

そこには限界がある。

だから、その「マネジメントをしている自分すらもマネジメントする」というようなメタ的な視点が必要なのだ。

もしそのような思考によって、自分を含めたチームのパフォーマンスが最大化されていると考えられるのであれば、プレイングマネジメントでもマイクロマネジメントでもいいと思う。

でも、大抵の場合、やっぱりちょっと違うのではないか、と感じるはずだ。

というのも、そのような仕事の仕方をしている人からたくさんの相談をされるから。

彼（彼女）ら自身も、本当のところは今の仕事のやり方が適切ではないということに薄々気づいているから。

大事な仕事を手放してみる

僕は「仕事を手放してみる」ことを提案しようと思う。

いま自分が全力でやっているもの、本当に必要だと考えているものを、1つか２つ部下に任せてみる。

結構な決意と覚悟が必要だと思う。

でも、実際には大した問題は起こらない。

もしかしたらそのギャップに当惑するかもしれない。

何も起こらないことに、憤りすら感じるかもしれない。

ただ、そのような感覚こそがマネジメントへの一歩なのである。

前線から後方へ

そして、自分の仕事を前線から後方へ移していく。

自信が出張っていくのではなく、部下のサポートをするような仕事にシフトしていく。

面白みもやりがいもそこにはあまりないかもしれない。

でも、それこそがマネジメントなのだ。

というか、そのようなシフトによって、成果の手触りが大きく変わる。

もちろん、ある程度の時間は必要だ。

それまでの期間には我慢も求められるだろう。

ただ、そのトンネルを抜けた時、新しい世界が広がっているはずだ。

それではまた。

いい仕事をしましょう。

あとがき

マネージャーをやっていて思うのは、自分を客観視することの重要性です。

それは以前にも書いたことですが、経営者から見たマネージャーとしての自分を想像することでもあります。

個人的な実感としては、わかりやすい成果よりも、目に見えない貢献の方が、マネージャーとしては実は評価されているような気がしています（日々仕事をしていると、実感する場面は殆どありませんが）。

マネージャーなので、マネジメントをしていきましょう。